Gestão de empresas produtoras de leite - Sistema MDA: Gestão da Rotina

Texto: Paulo Fernando Machado

Nos artigos anteriores discutimos o planejamento e a organização da fazenda produtora de leite, descrevendo o Plano de Negócios, que é quando visualizamos o futuro da empresa; a Organização do Negócio, quando são organizados os processos produtivos e definida a maneira de se executar as tarefas críticas; o Sistema de Informações, necessário para verificar se estamos atingindo as metas definidas no Plano de Negócios; e a Organização dos Recursos Humanos, quando se define quem responde para quem, quem fará o que, como será o treinamento e quais serão as regras de conduta.

Agora, precisamos executar as tarefas e garantir que atingiremos as metas definidas no Plano de Negócios. É a Gestão da Rotina que trata das atividades necessárias para que as metas sejam atingidas, e essas atividades são executadas pelo Gerente da Empresa (lembre-se que a responsabilidade do gerente é a de atingir metas, como definido nos artigos sobre Organização dos Recursos Humanos).

Estas atividades (de gestão da rotina) são fundamentais mas, infelizmente, não são executadas de maneira sistemática nas fazendas produtoras de leite. O que normalmente se faz é dar ênfase na execução das atividades, por exemplo na ordenha dos animais, e não na verificação dos procedimentos de ordenha, se estão sendo executados da maneira como definido nos  POs. É claro que a execução das operações é fundamental, pois é ela que gera os produtos que serão vendidos, mas se não dermos condições, e se não acompanharmos os operadores, não atingiremos as metas necessárias para a sobrevivência da empresa.

Para a facilidade de compreensão, as atividades de Gestão da Rotina serão apresentadas como a rotina do dia-a-dia do gerente.

O gerente deve , diariamente, perambular por todos os setores da empresa. Esta atividade deve ser a primeira a ser realizada no seu dia de trabalho. Ele deve iniciar pelo Setor de Ordenha, passando pelo Setor de Produção, pelo de Alimentação e, finalmente, pelo de Criação. Enquanto caminha, deve observar as coisas relacionadas ao Setor de Serviços Externos. 

A primeira tarefa (e mais importante) nesta perambulação é avaliar as pessoas. Ele deve conversar com todos os colaboradores, procurando verificar se estão motivados, se existe algum problema pessoal com cada um. Isto deve ser feito por meio da análise do comportamento de cada um quando indagado sobre como as coisas estão indo. Se for notado algum problema deve-se procurar corrigi-lo imediatamente. Lembre-se, o principal meio de produção do negócio são as pessoas. Se elas não estiverem motivadas, as metas não serão atingidas.

Em seguida, ainda na perambulação, o gerente deve avaliar os indicadores. Como já discutido, existem os indicadores de produto (que são os que avaliam o resultado dos processos – por exemplo a produção de leite) e os de verificação (que avaliam se teremos condições de atingir as metas dos indicadores de produto – por exemplo se as vacas estão confortáveis). De uma maneira sistemática, o gerente deve avaliar todos os indicadores já definidos no Sistema de Informações (lembrando, lá foi definido o indicador, seu padrão ou meta, quem deve anotar os dados para o cálculo do coeficiente do indicador e quando). Na perambulação ele deve focar nos indicadores diários. Deve começar verificando a produção de leite do dia anterior, se as vacas estão chegando limpas na ordenha, se estão confortáveis, se comeram, se beberam água, e se as fezes dos animais estão adequadas, etc. No caso de observação de um indicador fora do padrão, por exemplo, falta de comida no cocho ou fezes moles, deve-se corrigir o problema imediatamente. Observa-se, com isso, que o operador executa as tarefas, mas quem pode alterar alguma rotina no dia-a-dia é o gerente.

Além dos indicadores, o gerente deve avaliar, também, o “Check List” e as “Anomalias” identificadas pelos operadores.

Os indicadores permitem avaliar o desempenho do setor, do negócio e até do empregado, porém, são medidas que informam o que já ocorreu. Precisamos, no entanto, desenvolver meios para se evitar que os problemas ocorram. Isto evitará retrabalho e levará à redução de custos. Para tanto utiliza-se da ferramenta chamada “Check List”.

O “Check List” é o conjunto de itens que devem ser verificados antes de se executar determinada tarefa. Reúne somente itens que, caso não estejam em ordem/dentro das conformidades, impedem que a tarefa seja executada. Fazendo uma analogia com o “Check List” de um piloto de avião, seriam os itens que deveriam ser verificados antes da decolagem e que, se não estivessem adequados, poderiam fazer com que o avião viesse a cair. Ele deve ser executado pelo operador.

Se algum item, ao ser checado, não estiver conforme, a tarefa não deve ser iniciada. Deve ser abortada imediatamente até que uma medida corretiva seja tomada pelo gerente ou pelo supervisor (quando houver a figura do mesmo). Caso o item a ser verificado não esteja conforme e, mesmo assim, a tarefa possa ser executada, então, este item deve ser excluído do “Check List”.

Se o “Check List” estiver 100% de acordo e, mesmo assim, o resultado esperado não estiver sendo atingido, o problema deixa de ser operacional e passa a ser técnico, ou seja, o procedimento é que não está correto.

O “Check List”, no entanto, não evita a ocorrência de imprevistos – são as anomalias. Anomalia é qualquer ocorrência não esperada. Por exemplo, uma máquina que quebra, falta de energia elétrica, uma pessoa que falta ao serviço, dieta estragada, água ruim, cheiro estranho nos alimentos, vazamentos, sujeira, desordem, situações perigosas, iluminação inadequada, objetos danificados, indicadores fora dos padrões, fumaça, cheiro de queimado, presença de produtos químicos em local impróprio, poeira, ruídos estranhos em equipamentos, ausência de ruído característico, reclamações, calor ou frio excessivo, rugosidade anormal, vibração, etc. Tudo aquilo que afetar o produto do setor é uma anomalia.

Ocorrências sanitárias como mastite, metrite, etc, serão apontadas para o cálculo dos indicadores, e não precisam ser anotadas como anomalias.

As anomalias são identificadas pelos operadores por meio dos cinco sentidos (visão, tato, audição, paladar, olfato). Para solucioná-las devem ser adotadas contramedidas. Elas são de responsabilidade do operador, caso este tenha sido orientado e tenha autoridade para tanto, ou então pelo gerente, quando de sua perambulação diária.

Corrigida a anomalia, ela deve ser registrada, ou seja, deve ser feito um relatório de anomalias. Abaixo é apresentado um modelo de registro de anomalias.

Além das atividades diárias, o gerente deve, semanalmente, realizar a “Auditoria” dos processos. O objetivo da auditoria é avaliar se os operadores estão cumprindo os POs.

A auditoria deve ser feita pelo gerente, juntamente com o supervisor, e com cada funcionário, separadamente. Cada funcionário deve ser auditado pelo menos uma vez a cada seis meses. A auditoria deve ser realizada com data e horários marcados (ver exemplo ao lado).

Os itens que serão avaliados na auditoria devem ser colocados antecipadamente para o funcionário, uma vez que a mesma não tem conotação de fiscalização. Ela não é feita para surpreender o funcionário ou mesmo prejudicá-lo, mas sim com o objetivo de auxiliá-lo a melhorar sua competência. Se este não estiver realizando corretamente determinada tarefa, a auditoria deverá ajudá-lo a corrigir o método.

Além da função corretiva, as auditorias de trabalho operacional também têm por objetivo treinar e motivar os funcionários, pois acompanhar as tarefas é valorizar o trabalho. Se não há acompanhamento, o funcionário sente-se desestimulado, acha que o seu trabalho não está sendo valorizado, e passa a executar a tarefa à sua própria maneira. Tudo isso torna a rotina mais agradável, pois, qualquer pessoa gosta de ser ajudada.

Na auditoria somente devem ser avaliados pontos que são críticos nos processos. Caso algum item não esteja sendo executado corretamente, deve-se retreinar o indivíduo imediatamente e, de acordo com a não conformidade, fazer uma nova auditoria num curto prazo de tempo.

Com isso, a realização de auditorias torna-se mais uma questão de motivação do que de fiscalização. Se o funcionário realizar as tarefas corretamente somente quando for fiscalizado, os resultados de seu trabalho serão medíocres. No entanto, é também importante que as auditorias sejam feitas para relembrar os procedimentos.  Com o tempo, é normal que os padrões internalizados na mente das pessoas se alterem e, com isso, se adote novas rotinas.

Mensalmente, o gerente deve organizar uma reunião com o seu “Time de Qualidade”. O time de qualidade é composto pelos consultores externos (técnicos de empresas e/ou consultores particulares). Esta reunião tem como objetivo verificar se as metas estão sendo atingidas. Na oportunidade, devem ser analisados os indicadores e as anomalias do mês. A Clínica do Leite oferece a seus usuários os relatórios Gerenciais Zootécnico e Financeiro que permitem esta análise de uma maneira simples, organizada e precisa. As fazendas encaminham o backup de seus dados que foram armazenados no software Agenda (também disponível na Clínica do Leite), juntamente com as amostras de leite de suas vacas, e os relatórios são processados.

Os relatórios Zootécnicos são agrupados por  área: Produção, Nutrição, Reprodução, Sanidade e Criação, permitindo avaliar a eficiência de cada uma das áreas. O Financeiro permite verificar o custo de produção e a lucratividade do negócio. Todos os coeficientes podem ser comparados com os de outras fazendas por meio do Portal da Clínica, acessando o “BenchClínica”.

Durante a reunião, se for observado que alguma meta não está sendo atingida, estamos, agora, frente a um problema. Para solucioná-lo deve-se fazer uma análise, juntamente com o Time de Qualidade, utilizando o “Método de análise e Solução de Problemas” (MASP) da Clínica do Leite, denominado de “OPA” e que foi apresentado no Workshop de Mastite realizado na ESALQ-USP em 2011.

O MASP consiste de três etapas.

Na primeira etapa, a do “O”, que se entende por OLHE, deve-se levantar fatos e dados relativos ao problema. Por exemplo, frente à uma elevação significativa da contagem de células somáticas, deve-se responder às seguintes questões:

• QUAL a história do problema?

• ONDE o problema está localizado?

o Em alguns animais ou em muitos?

o Em que ordem da lactação?

o Em que estágio da lactação?

• QUANDO os animais estão se infectando?

o No período seco?

o Em que estágio da lactação?

• QUAL está sendo a eficiência da secagem?

• QUAIS são os agentes causadores da mastite?

Para tanto, deve-se coletar amostras de leite, avaliar os animais quanto ao conforto, estado nutricional e sanitário, a rotina de ordenha, a motivação das pessoas, as instalações e os equipamentos.

De posse destes fatos e dados passa-se para a segunda etapa, a do “P”, que se entende por PENSE. Agora é possível responder às questões acima e identificar as causas do problema. Normalmente, é necessário responder a pelo menos cinco “Porquês” para cada variável para se chegar à causa raiz do problema. Estas causas devem ser visualizadas em um diagrama (chamado de Ishikawa), como o do exemplo abaixo, e devem ser agrupadas em ítens relacionados à mão de obra, máquinas, matéria prima, método, meio ambiente e medida (são os 6 M, representados na figura abaixo).

Tendo identificado as causas do problema, deve ser feito um Plano de Ação para corrigí-lo. O plano se inicia definindo claramente o objetivo e sua meta, e quem será o responsável pelo mesmo. Em seguida, são definidas as ações corretivas, o responsável pelas mesmas e quando deverão ser executadas. Um exemplo de plano é o descrito na ficha ao lado.

A terceira etapa do MASP é a do “A”, que se entende por AJA. Nela é que se coloca “a mão na massa”. Os operadores são retreinados e acompanhados, as ações verificadas e os resultados avaliados. Se as metas forem atingidas, os novos POs são consolidados. Se não, novas ações são propostas até que se atinjam as metas.

Como se observa, a solução de um problema exige grande esforço. As etapas OLHE e PENSE são as mais demoradas e que demandam maior atenção. Não é isto, no entanto, o que normalmente se vê. Muitas vezes, frente a um problema, o gerente se lança a resolvê-lo, achando que sabe a causa e a melhor solução. Muda isto e aquilo para, no final, continuar com o mesmo resultado, porque a causa do problema era, na realidade, outra. Por isso é que se deve procurar resolver um problema por vez e não ficar mudando tudo a cada mês.

Finalmente, temos, agora, a rotina sendo gerenciada. Falta unicamente colocar todos os envolvidos à par do que está acontecendo. Para tanto, são construídos os “Murais da Administração Visível”. 

Nele devem ser colocados o organograma do setor, seus funcionários, a missão e as metas, os indicadores de desempenho e as anomalias, e os planos de ação em andamento. Qualquer funcionário deve ter acesso a estas informações e compreender exatamente o significado de cada item fixado no mural.

No último artigo desta série discutiremos a Gestão da Inovação. Ela se refere a um conjunto de atividades que têm como objetivo romper com a situação atual e atingir metas mais audaciosas para evoluir sempre e ter sucesso na atividade. Se não procurarmos metas cada vez mais audaciosas estaremos iniciando nossa descida para o fracasso.