Gestão de empresas produtoras de leite - Sistema MDA: Organização das Pessoas - Parte II

Texto: Paulo Fernando Machado

No artigo anterior discutimos os conceitos básicos sobre gestão de pessoas. Vimos que é necessário mudar a postura com relação às pessoas, passando a considerá-las um dos principais ativos da empresa e que é preciso dar condições para que elas foquem na execução das tarefas que levam ao aumento de produtos com as especificações dos clientes. Neste artigo discutiremos as ferramentas que garantem estas condições. São elas: Organograma, Plano de Cargos e Salários, Descrição do Trabalho, Plano de Treinamento, e Normas de Conduta.

O Organograma

O organograma serve para que se saiba claramente quem é quem dentro da empresa. A partir dele sabemos quem é responsável por quem na fazenda. Deve-se lembrar que um dos conceitos básicos no gerenciamento de pessoas é que na execução de determinada tarefa somente uma pessoa pode ser superior a outra. Se um funcionário tiver dois superiores quando executa a mesma tarefa, ele certamente ficará confuso e poderá não executá-la corretamente. Na elaboração do organograma é preciso lembrar da organização setorial da fazenda produtora de leite discutida em artigo anterior. Foi mencionado que é necessário ter 6 setores, que seriam o Administrativo, de Produção, de Alimentação, de Criação, de Ordenha, e de Serviços Externos. Em função disso teríamos o seguinte organograma:

Uma propriedade pode ser suficientemente grande para ter uma pessoa ocupando cada um dos cargos mencionados acima, mas, nas condições médias brasileiras, temos normalmente até 5 pessoas em cada propriedade. Com isso, teríamos a mesma pessoa ocupando mais de um cargo. Por exemplo, o proprietário poderia ser o Diretor e o Gerente, e realizaria, também, operações administrativas (controle de dados, pagamentos, cobranças, compras, vendas, etc.), enquanto que o Supervisor de Ordenha poderia acumular os cargos de Supervisor de Criação e de Produção, além de realizar as tarefas dos operadores (ordenhador, criação de bezerras, inseminação, parto, etc.); o Supervisor de Alimentação seria também Supervisor de Serviços Externos e poderia realizar as tarefas inerentes à estes setores (alimentar vacas, plantar, adubar, colher, consertar máquinas e benfeitorias, etc.). No entanto, independentemente do tamanho da fazenda, as tarefas são as mesmas e precisam ser executadas para que se tenha os produtos finais.

Uma forma interessante de apresentar o organograma da propriedade é a que segue, onde a fotografia das pessoas é inserida no respectivo cargo. Com isso, fica mais fácil a identificação de quem é quem.

O Plano de Cargos e Salários

O plano de cargos e salários serve para organizarmos o que deve ser feito em cada cargo, sua remuneração, além da definição de benefícios e forma de reajuste salarial. É possível também colocar no mesmo, a política de contratações, de mudança de cargos e de avaliação de desempenho.

Dentro dos cargos designados no organograma é possível ter “sub”cargos como Supervisor I, ou II, ou III, e Operador I, II ou III. Isto serve para que possamos melhor distribuir as tarefas pelas pessoas e propicia, além disso, flexibilidade na definição dos salários.

Um exemplo de plano é o que segue:

Observa-se no exemplo abaixo a descrição do que fazem as pessoas em cada cargo, sua remuneração, os benefícios que serão dados, a forma de promoção e de reajuste salarial, como será realizada a avaliação de desempenho, as contratações e o tipo de treinamento. O Plano deve ser revisto anualmente, quando serão feitos os reajustes salariais. Ele deve ser entregue a todos os funcionários recém contratados, juntamente com o Manual de Conduta (será discutido posteriormente) quando forem feitas alterações no mesmo. É interessante frisar que o valor da remuneração de cada cargo se tornará público desta maneira. Isto é importante, pois em muitas fazendas há uma preocupação de esconder o valor dos salários e dos benefícios. Esta, porém, não é uma política saudável, pois todos acabam sabendo por meio da “rádio peão” e, pior, de forma imprecisa, causando insatisfação e desconfiança.

A Descrição de Trabalho

A descrição de trabalho é o detalhamento do plano de cargos e salários para cada colaborador da fazenda. Um exemplo é o que segue:

Nesse plano observa-se o nome do colaborador, seu cargo, setor onde trabalha e o nome do superior imediato. Depois, são descritas suas atividades principais. Estas atividades são aquelas consideradas críticas e que foram mapeadas quando elaboraram-se os fluxogramas dos processos discutidos em artigo anterior.  Naquele artigo, foi mencionado que cada uma destas atividades críticas precisam ter um Procedimento Operacional (POs). Aqui eles são mencionados como PO PRO 03, PO CRI 02, etc. Com isso, o funcionário saberá claramente quais são suas atividades principais e como deve executá-las. Além das atividades principais devem ser mencionadas as atividades secundárias para que todos saibam que precisam realizar o que for necessário numa eventualidade.

Em seguida, deve-se pensar e registrar quais seriam as qualificações necessárias para a execução das atividades principais. Aqui, deve-se pensar nas habilidades físicas, na atitude e no tipo de conhecimento (geral, técnico e gerencial). Isto será utilizado quando discutirmos o plano de treinamento.

Finalmente, deve-se registrar o indicador de desempenho (se houver) e o horário de trabalho, incluindo a necessidade de trabalho fora do horário normal.

Toda vez que um funcionário tem suas atividades principais alteradas, sua descrição de trabalho deve ser atualizada, e ele precisa receber o documento atualizado e dar ciência do mesmo.

A descrição de trabalho é fundamental para se fazer uma boa contratação. Como se sabe, uma contratação inadequada leva a desperdícios de tempo, de recursos e, principalmente, de redução na eficiência na execução nas tarefas.

O Plano de Treinamento

O plano de treinamento tem como principal objetivo capacitar as pessoas na execução das atividades críticas definidas no mapeamento dos processos e listadas na descrição do trabalho de cada funcionário. É preciso ter em mente que o ideal seria termos pelo menos duas pessoas capacitadas para executar cada uma das atividades críticas. Com isso, garantiríamos que todas as pessoas pudessem ser substituídas sem que houvesse solução de continuidade nas tarefas. Isto daria enorme segurança ao proprietário e à sobrevivência do negócio. No entanto, isso nem sempre é possível, mas deve-se tentar mitigar ao máximo a existência de pessoas insubstituíveis na empresa.

Uma forma fácil de visualizar as necessidades de treinamento para cada uma das pessoas é por meio da elaboração de uma matriz de competências como a da página ao lado.

Na matriz são listadas as pessoas e as atividades críticas. Em seguida, são marcadas as células relativas ao cruzamento da pessoa com a atividade. Com isso, é possível verificar quem deve ser treinado em que e, além disso, quais atividades podem levar a crises se o empregado faltar.

Em seguida, para cada atividade crítica deve-se preparar o programa de treinamento que deveria ser baseado no Procedimento Operacional (POs) já escrito. Como muitos POs são escritos por consultores, seria interessante que os mesmos fossem os responsáveis pelos treinamentos. Esta prática ainda não é comum no Brasil, mas nos EUA é uma das principais atividades dos consultores nas fazendas produtoras de leite.

Além deste programa de treinamento, toda vez que observarmos uma falha na execução do PO (o que pode ser observado quando da execução da auditoria semanal que será discutida em futuro artigo sobre gerenciamento da rotina do dia-a-dia) o colaborador deve ser retreinado naquela atividade crítica.

O documento das Normas de Conduta

O documento das normas de conduta é a última peça das ferramentas de organização dos recursos humanos da fazenda produtora de leite. Ele serve para que os funcionários saibam as “regras do jogo” naquela empresa. Isto dá segurança aos administradores e aos funcionários, e facilita a comunicação entre as partes. Deve conter um relato breve da história da empresa, sua missão e, principalmente, seus valores. Isto dará ao empregado a visão geral do ambiente de trabalho daquele negócio. Em seguida, devem ser listadas as políticas sobre comportamento (uso de álcool, fumo, relacionamento com as demais pessoas, uso de telefone, etc.), disciplina no trabalho (cumprimento de horários, faltas, doenças, etc.), segurança nas operações, trabalho em condições adversas, pagamento dos salários e adiantamentos, uso dos planos de saúde, política de horas extras, relacionamento com os animais, uso e manutenção de máquinas, equipamentos e instalações, incluindo casas de funcionários, política de uso das casas dos funcionários (criação de animais, horta, etc.) . Finalmente, devem ser deixadas claras as sanções pelo não cumprimento das normas. 

O documento deve conter somente as informações fundamentais que garantam o bom comportamento do funcionário e que direcionem as atitudes dos dirigentes. Deve ser o menor possível e escrito em linguagem que o funcionário entenda completamente. Ele deve ser fornecido e explicado ao funcionário quando de sua contratação, e deve ser mantido atualizado e revisto anualmente.

Todos estes documentos (Organograma, Plano de Cargos e Salários, Descrição do Trabalho, Plano de Treinamento, e as Normas de Conduta) compõem o “Manual do Empregado”. Pode parecer muito trabalhoso montar este manual, mas se for feito com cuidado ele vai ser extremamente útil e trará grande harmonia ao ambiente de trabalho, fazendo com que os colaboradores se sintam mais comprometidos, e que a empresa consiga reter bons empregados e tenha mais sucesso.

Depois de elaborado, ele deve ser analisado por um advogado especialista em leis trabalhistas para que o manual não seja utilizado indevidamente ou que sejam propostas coisas ilegais.