Gestão de empresas produtoras do leite: Sistema MDA - Gestão da Rotina

Texto: Paulo Fernando Machado

Nos artigos anteriores, discutimos os conceitos básicos sobre gestão do negócio de produção de leite. Vimos como organizar o negócio, como montar um sistema de informações e como gerenciar as pessoas. Neste artigo, discutiremos como fazer com que as tarefas sejam realizadas da maneira combinada e de forma consistente.

O objetivo da Gestão da Rotina é atingir metas. Como definido anteriormente, o responsável pelo atingimento das metas é o gerente da propriedade. Lembre-se, o proprietário, juntamente com seu consultor são os responsáveis por definir as metas, mas o atingimento delas é de responsabilidade do gerente. Assim, o gestor da rotina é o gerente. Para tanto, ele precisa seguir uma rotina diária e dispor de ferramentas que o auxiliem no processo.

No dia-a-dia de uma fazenda produtora de leite, uma série de atividades são realizadas como, por exemplo, ordenha, alimentação dos animais, limpeza, etc. Estas atividades são realizadas pelos operadores, seguindo os Protocolos Operacionais já estabelecidos. Se tudo correr normalmente, as pessoas não faltarão ao serviço, estarão motivadas, disporão dos meios, e não ocorrerão imprevistos. Como resultado, teremos o atingimento natural das metas. No entanto, isto não acontece sempre. Os imprevistos acontecem, as vacas ficam doentes, faltam materiais, os equipamentos se quebram e as pessoas não estão sempre motivadas. Dependendo do grau das não conformidades, as metas não serão atingidas e, mais importante, as pessoas passarão a achar que estas não conformidades são normais, que é impossível não tê-las, e se acomodam com os baixos resultados. Isto não pode acontecer.

Para tanto, o gerente precisa seguir uma rotina diária. Todos os dias, inicialmente,  deve perambular pelos setores. Ele deve visitar cada um dos locais previamente estabelecidos e verificar, dentre outras coisas, se os empregados estão motivados. Deve avaliar o comportamento de cada colaborador e comparar com o padrão daquela mesma pessoa e se perguntar: alguma coisa está diferente? O empregado está feliz? Alguma coisa o preocupa? Falta alguma coisa para que ele realize adequadamente seu trabalho? Ele está fazendo alguma coisa que é diferente do que foi combinado nos protocolos operacionais? Se o gerente perceber alguma alteração deve adotar imediatamente as medidas necessárias para corrigir a situação. Por exemplo, se ele observa um empregado maltratando um animal, deve apontar a falha e lembrá-lo que no Manual de Conduta está escrito que este tipo de comportamento não é aceitável naquela fazenda. Se ele assim não proceder, este empregado e os demais, que observaram aquele comportamento, passarão a acreditar que as Normas de Conduta não devem ser seguidas, e instala-se o início do desengajamento das pessoas.

Outra tarefa importante do gerente nesta perambulação é observar as Anomalias anotadas (Figura 1) desde a sua última visita àquele setor (para mim esta é a tarefa mais importante do gerente). As Anomalias são eventos que afetam o resultado do negócio. Por exemplo, a quebra do trator, a falta de medicamentos, a falta de energia, a comida molhada, se funcionários faltaram ou chegaram atrasados ao trabalho, etc. O supervisor do setor é o responsável por anotar a Anomalia que foi identificada pelo operador. O supervisor deve, também, tomar as medidas corretivas imediatas para que a produção seja minimamente afetada. O gerente deve analisar  cada uma das Anomalias anotadas e verificar qual foi a medida corretiva adotada pelo supervisor. Isto dará a ele o entendimento necessário para que ele saiba se as metas serão atingidas no final do mês ou não.

Além das Anomalias, o gerente deve avaliar os Indicadores de Verificação. Lembrando, os Indicadores de Verificação são medidas que mostram se os produtos daquele processo serão obtidos como se espera. No caso da ordenha, um destes indicadores seria a sujidade dos quartos das vacas. Se as vacas estiverem chegando mais sujas do que o esperado existe grande chance da contagem bacteriana total ser superior à meta estipulada pelo proprietário. O gerente deve, então, em sua perambulação, checar cada um dos indicadores de verificação e, se observado problema, providenciar, de pronto, medidas corretivas.

Finalmente, como parte desta perambulação diária, deve observar as Ocorrências.  Ocorrências são anomalias com os animais. A mastite clínica, por exemplo, é uma ocorrência. A morte de um animal é outra ocorrência. As ocorrências devem ser anotadas em lousas como na Figura 2. Esta forma engaja os funcionários, pois ela é bastante visual e passa a ser um fator motivador de melhoria.

Ao final da perambulação diária, o gerente pode se dedicar às atividades do setor administrativo, como as dos projetos a serem desenvolvidos (plantio de milho, ensilagem, etc.).

Semanalmente, ele deve fazer a Auditoria dos procedimentos operacionais. Como visto no artigo sobre Organização do Negócio, há necessidade de se escrever o fluxograma dos processos mais importantes como o de ordenha, o de alimentação, o da maternidade e o da reprodução. Estes processos possuem atividades críticas como a ordenha propriamente dita, a mistura dos ingredientes da dieta no vagão forrageiro, o parto e a inseminação. Para cada uma destas atividades foi escrito um Procedimento Operacional. Assim, uma das preocupações do gerente é verificar se estes procedimentos estão sendo cumpridos por todos os funcionários. Para tanto, deve, semanalmente, auditá-los. Ele deve escrever um check list das tarefas de cada procedimento (conforme Figura 3), avisar os funcionários sobre a data da realização da auditoria e mencionar o que vai ser avaliado. Nesta oportunidade, o gerente deve orientar novamente os empregados, aproveitando o momento para engajar ainda mais os mesmos. Normalmente, esta tarefa de auditoria demora cerca de 1 hora. Se houver quatro procedimentos, todo o trabalho poderá poderá ser realizado em uma manhã.

Outra tarefa de Auditoria, que deve ser realizada semanalmente, é a do 5S. O 5S é uma ferramenta de gestão que visa propiciar os melhores meios para a realização das tarefas. Com sua implantação, o ambiente fica arrumado, melhorando a autoestima dos empregados. Ela deve ser realizada sempre pelo gerente e, após sua realização, os resultados devem ser afixados para visualização geral. Um modelo é o mostrado na Figura 4.

Também, semanalmente, o gerente deve controlar o caixa da fazenda. Para tanto, deve seguir o procedimento da Figura 3.

Se a fazenda utiliza o software Agenda 5.0, o gerente facilmente fará os lançamentos financeiros e poderá verificar se dispõe de recursos para fazer os pagamentos devidos.

Outra atividade semanal do gerente é a análise das anomalias crônicas. Toda sexta feira, após a perambulação diária e a digitação dos dados financeiros, ele deve coletar todas as anomalias anotadas e verificar se existem anomalias crônicas (com recorrência maior do que 2 vezes). Em seguida, das 11h00 até as 12h00, deve se reunir com seus supervisores e avaliar as pendências da semana anterior, as atividades executadas com os animais a partir das listas do Agenda 5.0, as anomalias crônicas e os indicadores de verificação. A comparação das atividades previstas com os animais (coberturas por exemplo) com as efetivamente realizadas já dará ao gerente uma boa perspectiva da eficiência dos processos produtivos. Se houver anomalias crônicas, ou ocorrências além do devido, o gerente deve estudar uma maneira de resolvê-las definitivamente juntamente com seus supervisores. Esta análise irá gerar Ações para diferentes pessoas. Para que as Ações sejam de fato executadas deve-se colocá-las em um quadro, como o mostrado na Figura 5.

Finalmente, como atividade de rotina, o gerente deve se reunir mensalmente com o proprietário e seu “Time de Qualidade” para uma avaliação da situação do negócio.  Como membros do Time de Qualidade participarão os consultores. Deve-se iniciar a reunião lendo a Ata da reunião anterior, especialmente quanto às ações previstas a serem realizadas no mês. Visto a execução das mesmas, devem ser avaliados os Indicadores de Resultado  na perspectiva dos clientes (composição do leite, CCS, CBT, volume), dos proprietários (caixa, custo de produção, lucratividade), dos processos (Produção: Produção média de leite do rebanho; Ordenha: Prevalência da mastite; Alimentação: Nitrogênio ureico do leite; Reprodução: Taxa de prenhez; Maternidade: Produção de leite 10 – 40 DEL); Empregados: absenteísmo, rotatividade).

Havendo problemas (metas não atingidas para qualquer dos indicadores mencionados), deve-se utilizar o método OPA (Olhe, Pense e Aja) de solução de problemas. No método OPA, inicialmente é feita uma análise mais aprofundada dos dados, procurando responder perguntas que expliquem o fenômeno. Em seguida, deve-se procurar as causas Olhando os fatos no campo. Em seguida deve-se Pensar em um Plano de Ação para os próximos 30 dias, detalhando o Que vai ser feito, por Quem e Quando.  Ao final da reunião, é feita a Ata, dando destaque às ações, e os indicadores de resultado são afixados no Navegador do Painel de Controle, conforme Figura 6.

Durante o mês, o gerente fica sendo o responsável pela implementação do Plano de Ação (Aja). No próximo mês, na reunião mensal, a execução das ações é verificada e, se as metas foram atingidas, fecha-se o Plano, se não, novas ações são definidas e assim sucessivamente até o atingimento final da meta.

Como se observa pelo texto, fazer com que as tarefas sejam executadas da maneira combinada e de forma consistente exige disciplina. No entanto, se a metodologia discutida for implementada, o volume de trabalho se reduz substancialmente e todos se sentem muito mais realizados e felizes. Na maior parte das fazendas produtoras de leite, o insucesso se deve à falta de rotina. Para facilitar os trabalhos, a Clínica do Leite desenvolveu softwares que compõem o Sistema de Informações do MDA, facilitando sobremaneira as tarefas do dia-a-dia que garantem o atingimento das metas.